Magneettisairaalamallista vetoapua terveydenhuoltoon

Hyvissä työpaikoissa on vetovoimaa. Mistä se syntyy? Vanhustyön päällikkö Helena Räsänen ehdottaa Magneettisairaala-mallin soveltamista vanhustyöhön.

Helena Räsänen

Yhdysvalloissa oli 1980-luvulla huutava pula sairaanhoitajista. Neljä eri puolilla Yhdysvaltoja asuvaa sairaanhoitajatutkijaa alkoi kukin tahollaan tutkia, miksi jotkut sairaalat ovat vetovoimaisia, ja toisiin ei saada hoitajia lainkaan. Tutkijoita kiinnosti sama kysymys: mikä saa sairaanhoitajat pysymään työpaikassa?
Yhdessä tutkimuksessa keskeisenä kysymyksenä oli ”Kertooko hoitajien vaihtuvuus heidän onnellisuudestaan?” Sitä varten haastateltiin kahdeksan eri kaupungin sairaaloiden sairaanhoitajia ja ylihoitajia. Heille esitettiin yhdeksän yksinkertaista kysymystä, esimerkiksi ”Mikä tekee sairaalastasi hyvän työpaikan?” Haastattelun vastausten perusteella tutkija muodosti 14 merkittävää vetovoimatekijää. Näin saatiin vuonna 1984 ensimmäinen viitekehys sairaaloiden vetovoimaisuudelle.
Erottavia tekijöitä olivat johtamisominaisuudet, työn sisältöön liittyvät ominaisuudet ja hyvät yhteistyösuhteet esimerkiksi lääkäreihin. Vetovoimaisten sairaaloiden johtajat kuulivat työntekijöitään, johtaminen oli jämäkkää ja toiminta eteenpäin suuntautunutta. Työntekijöitä kohdeltiin arvostavasti ja kunnioittavasti. Osaamisen kehittäminen oli osaston toimintatapa ja se lisäsi hoitotyön tuloksellisuutta sekä potilasturvallisuutta.
Vuonna 1993 tutkimusta jatkettiin. Neljä sairaalaa 41:stä vapaaehtoisesti ilmoittautuneesta valittiin pilottiin. 1994 valmistuneen pilottitutkimuksen arvioinnin perusteella laadittiin ensimmäiset kriteerit (14 kohtaa) magneettisairaalalle ja samalla myös käsikirja magneettisairaalastatuksen hakijalle ja myöntäjälle. Nykyään näistä 41 sairaalasta käytetään termiä ”alkuperäiset magneettisairaalat”.
Viimeisen 12 vuoden aikana Yhdysvalloissa on myönnetty 293 magneettistatusta terveydenhuollon yksiköille 45 eri osavaltiossa. Nykyään magneetti-käsite koskee muitakin terveydenhuollon organisaatioita kuin sairaaloita.

Miten magneettistatus saadaan?
ANCC (American Nurses Credentialing Center) myöntää magneettistatuksen. Se on korkein tunnustus, jonka terveydenhuollon organisaatio voi saada. Hakuprosessi sisältää muun muassa organisaation itsearvioinnin sekä henkilöstön, potilaiden ja muiden sidosryhmien haastattelut. Magneettisairaalastatuksen saaneissa on myös joitain hyvin pieniä yksiköitä, joten sen saaminen ei ole vain suurten sairaaloiden mahdollisuus. Keskeistä statuksen saaneissa sairaaloissa ovat yhteiset sitoumukset, luottamus, kunnioitus ja erinomaisuuteen pyrkiminen kaikissa toiminnoissa. Status on uusittava neljän vuoden välein. (ANCC Mangneettisairaala-konferessi 2008)
Ensimmäisten 10 vuoden aikana magneettisairaalastatus edellytti neljäätoista vetovoimatekijää eli ominaisuutta:

1. Hoitotyön johtamisen laatu
2. Johtamistyyli (osallistava)
3. Organisaatiorakenne (matala)
4. Hoidon laatu
5. Henkilöstöpolitiikka ja ohjelmat
6. Hoitajien autonomia
7. Professionaaliset hoitotyön mallit
8. Kollegiaalisuus ja kunnioitus
9. Laadun parantaminen
10. Sairaanhoitajat opettajina
11. Yhteisöllisyys, osa ympäristöä
12. Konsultaatio ja voimavarat
13. Hoitotyön imago
14. Ammatillinen kehitysmahdollisuus

ANCC Magneettisairaala –konferenssi 2008, Bliss-Holz ym. 2004, Magnet Recognition Program, kirjassa: Vetovoimainen terveydenhuolto, Hoitotyön vuosikirja 2008.
”Magnetismin välttämättömyydet” tutkimuksessa (Kramer & Schmalenberg, 2001) haastateltiin hoitajia magneettistatuksen saaneissa yksiköissä. Hoitajien mielestä välttämättömät tekijät, joilla sairaala pystyy tuottamaan korkealaatuista hoitoa olivat muun muassa tukea antava esimies, hoitajien itsenäisyys ja vastuuvelvollisuus, lääkärin ja hoitajan hyvä suhde ja kommunikaatio sekä potilaskeskeisyys kaikessa hoitotyössä. Näiden tekijöiden nähtiin vaikuttavan myös suoraan hoitajien työtyytyväisyyteen. Magneettisairaaloissa työskentelevillä hoitajilla on myös positiivisempi käsitys omasta pätevyydestään ja osaamisestaan kuin verrokkisairaalassa työskentelevillä (Cimiotti, ym. Nursing Research. 54(6):384-390,).

Työntekijänä magneettisairaalassa
Magneettistatuksen saaneilla työpaikoilla tehdään säännöllisesti ja tiheästi yksinkertaisia ilmapiirikyselyjä, joihin työntekijät, omaiset ja potilaat saavat vastata. Kyselyjen tuloksiin reagoidaan välittömästi. Työsuhteen alussa työntekijä ja työnantaja antavat lupauksen. Lupauksen sisältö on: luota, ole ylpeä, nauti työtovereistasi.
Magneettisairaaloissa panostetaan urakehitykseen. Työntekijä saa mahdollisuuden osallistua konferensseihin ja jatkaa koulutustaan. Lisäksi hän saa apurahoja, kannustusrahoja, minilomia, tutkimusvapaita ja mahdollisesti innovaatiopalkintoja. Tullessaan töihin magneettisairaalaan työntekijä sitoutuu jatkuvaan kouluttautumiseen. On huomionarvoista, että hoitajien määrätietoinen jatkokoulutus ei kuitenkaan vie heitä pois potilaan luota. (ANCC Mangneettisairaala-konferessi 2008: Diana Miller, MSN,RN, Childrens Memorial Hospital, Chicago, IL)

Vaikutusvaltaa hoitotyön käytäntöön
Suomessa on perinteisesti suunniteltu sosiaali- ja terveydenhuoltoa nykytilanteesta käsin. Magneettisairaaloissa katse on tulevaisuudessa. Muutoksen johtaminen ja toimeenpano vaatii johdolta erityistä osaamista.
Suomalaiset sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen haasteet ovat pitkälti samoja kuin Yhdysvalloissa. Tärkeää on yhdessä työntekijöiden kanssa avata yksikön visio ja strategia ymmärrettävään muotoon ja muodostaa niistä konkreettisia tavoitteita. Merkittävää on myös rutiinien kyseenalaistaminen, innovatiivisuuteen kannustaminen, tiimien toiminnan kehittäminen sekä huomion kiinnittäminen yksittäisistä töistä laajempiin kokonaisuuksiin. Myös johdon näkyvyyden lisääminen sekä työntekijöiden voimaistaminen ja oman työn arvostuksen lisääminen ovat avainasemassa.
Työyksikön muutoksessa vaikutusvalta tulee olla enemmän itse hoitotyön käytännössä ja sen kehittämisessä. Työympäristön on perustuttava arvoille ja ammatillisuuden kehittymiselle. Muutoksessa on verkostoiduttava muiden kanssa, tehtävä yhteistyötä, oltava avoimia ja tehtävä työ näkyväksi. On tärkeää, että annettaan riittävästi tukea hoitotiimeille ja että henkilökunta on alusta alkaen mukana muutoksen suunnittelussa. Johtamisen tulee olla vahvaa ja uutta teknologiaa hyödyntävää. Muutoksessa on tärkeää oppia ensin pois vanhasta – onnisuuko poisoppiminen ja nähdäänkö uudet toimintamallit tavoiteltavina ja ymmärretään, mitä uutta on opittava? (ANCC konferenssi, Vuorinen, R 2008, Stenvall J., Virtanen P 2007.)

Suomalainen magneettimalli vanhustyöhön?
Magneettisairaalamallin tuominen Suomen eri lailla organisoituun sosiaali- ja terveydenhuoltoon on mielestäni mahdotonta. Joidenkin osa-alueiden soveltaminen sen sijaan on varmasti mahdollista ja suotavaakin. Erityisesti vanhustenhuollossa mallin käyttöönotto suomen oloihin sovelletulla tavalla olisi kiinnostavaa ja kokeilemisen arvoista.
Varsinkin vanhustenhuollossa hoitohenkilökunnan osaamisen systemaattinen kehittäminen on tärkeää, jotta työntekijöiden itsetunto ja oman työn arvostus nousee. Hyvän itsetunnon myötä kontakti asiakkaaseen paranee ja työn laatu kohoaa. Suomalaisessa mallissa olisi myös tärkeää, että yksikön kaikki työntekijät sitoutuvat kehittämään yksikköä magneettistatuksen ajatusta mukaillen.
Yhdysvalloissa sairaanhoitajista alkanut magneettisairaala-malli nauttii siellä täydellistä lääkäreiden luottamusta. Lääkärit suostuvat mielellään tulemaan töihin magneettistatuksen saaneeseen sairaalaan. Pienimuotoinen palkitsemismallin käyttöönotto olisi jo nyt meillä mahdollista. Se on pieni kustannus organisaatiolle ja sen teho on sitä merkittävämpi mitä pienipalkkaisemmasta työntekijästä on kysymys. Mallin kehittäminen vanhustyössä voisi olla yhteinen kehittämishanke muutaman organisaation kesken?

Tulevaisuus ei tule sattumalta
Tulevaisuustutkija, professori Torsti Kivistö on visioinut tulevaisuuden työyhteisöjä. Hänen mukaansa perinteiset työpaikat ja organisaatiomallit väistyvät ja työelämän keskeiseksi sisällöksi nousee ihmiskeskeisyys. Kivistön mukaan on todennäköistä, että tunnevoima ja tunneäly, ei niinkään tiedon rakenne, johtavat uuteen ja nykyistä parempaan tulevaisuuteen työpaikoilla. Uudelle kehitystasolle mentäessä länsimainen inhimillisyyttä polkeva ja herruusajatteluun taipuvainen kulttuuri vetää viimeisiään.
Toinen tulevaisuustutkija, kauppatieteiden tohtori Mika Mannermaa (2004) kuvaa tulevaa kehitystä työpaikoilla niin, että organisaatioihmiset korvautuvat verkostoihmisillä ja hierarkkinen valtarakenne korvautuu verkostomaisella asiantuntijavallalla.
Ympäröivän maailman muuttuessa Suomen sosiaali- ja terveydenhuollonkin on muututtava. Hierarkkiset johtamisjärjestelmät on uudistettava. Mallia voidaan ottaa esimerkiksi magneettisairaala-mallista.

Helena Räsänen
vanhustyön päällikkö, terveystieteiden maisteri,
Sipoon kunta

ANCC National Magnet Conference, Lokakuu 15-17,2008, Salt LakeCity, Utah, USA

Lähteet
Bliss-Holz ym. 2004. Magnet Recognition Program. Kirjassa: Vetovoimainen terveydenhuolto. Hoitotyön vuosikirja 2008.
Cimiotti, J., Quinlan, P., Larson, E., Pastor, D., Lin, S., Stone, P.: Nursing Research. 54(6):384-390, November/December 2005.
Kivistö T. 1999. Vuosi 2050. Minkälainen on yhteiskunta? Entä ihminen? Polemia nro 32.
Kramer & Schmalenberg 2001. Essentials of a magnetic work environment.Stenvall, J. & Virtanen, P. 2007. Muutosta johtamassa. Edita.
Mannermaa M. 2004. Heikoista signaaleista vahva tulevaisuus. WSOY
Stenvall J. & Virtanen P. 2007. Muutosta johtamassa. Edita, Helsinki.
Vuorinen R: Luento: Vetovoimaisuus terveydenhuollossa. Hämeenlinna 28.-29.8.2008, Suomen Sairaanhoitajaliitto.
www.comparehospitals.com

********


Uusi viiden osatekijän malli

Vuonna 2005 vetovoimatekijät (14) tiivistettiin 5 osatekijään. Tällä uudistuksella haluttiin selventää mallia. Yksinkertaisempi malli korostaa erityisesti tulosten mittaamista ja huomioi sujuvan dokumentoinnin.

Muutosjohtajuus
– hoitotyön johtamisen laatu, johtamistapa (jalkautuva johtaminen), ei ongelmien ratkaisua vaan katseen siirtämistä tulevaisuuteen, lopputulos ja hoidon laatu tärkeintä

Rakenteellinen valtaistuminen
– matala organisaatiorakenne, hoitotyön johtaja johtaa hoitotyötä, koulutusohjelmat strategisten tavoitteiden mukaisia, pienellä sairaalalla kumppanuussuhde isompaan sairaalaan, hoitotyö suuntautuu vahvasti myös ympäröivään yhteiskuntaan, hoitotyön imago, ammatillinen kehitysmahdollisuus, palkitseminen, hoitajien autonomia, hoitajat toimivat opettajina

Uusi tieto, innovaatiot ja parannukset
– magneettisairaaloilla on eettinen vastuu näyttöön perustuvasta hoidosta, hoidon laatua mitataan, tehdään selvityksiä, tutkimuksia ja kehitystyötä ja ne raportoidaan kuukausittain, ammattietiikka on korkea, potilasturvallisuus kunnia-asia

Esimerkillinen ammatillinen käytäntö
– tärkeintä ei ole vahva hoitoyön asema, vaan mitä hoitotyöllä voidaan saavuttaa, yksiköt ovat opiskelijaystävällisiä, perehdytykseen panostetaan, magneettiorganisaatioiden ydin on esimerkillinen ammatillinen käytäntö, sairaanhoitajien odotetaan työskentelevän itsenäisesti ammatillisten standardien mukaan, kaikilla osastoilla on osaston koulutuksesta vastaava sairaanhoitaja (nurse educator), yhteistyösuhteita eri ammattialojen kanssa arvostetaan, organisaatioissa on potilasohjausohjelma

Empiiriset laatutulokset
– sairaanhoitajilla vahva näkemys, että he tarjoavat korkealaatuista hoitoa potilaille, potilaat ovat hoitamisen keskipiste, potilastyytyväisyyteen panostetaan

Vuoden 2008 loppuun mennessä USA:n kaikkien sairaaloiden tulee julkaista potilastyytyväisyyskyselynsä tulokset internetissä.www.comparehospital.com